|
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.1
Все описанные выше органические или адаптивные структуры строятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме организации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Для таких структур характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эффективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом.
Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по приведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия.
Этап внедрения намеченных структурных изменений значительно отличается от этапа нормального функционирования предприятия (рис.8).
Рис 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации структуры.
Т1 - этап диагностики и выработки рекомендации; Т2 - этап внедрения изменённой структуры; Т3 - этап адаптации;
Изменение организационной структуры на этапе Т1 снижает эффективность организации; на этапе Т2 эффективность от оптимизации структуры возрастает; для этапа Т3 (этапа полной адаптации к новой структуре) вновь характерно некоторое снижение эффективности.
Далее рассмотрим методы построения организационных структур и факторы, влияющие на выбор их типа.
Согласно методу разделения по функциям формирование управленческой единицы осуществляется исходя из функций организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.
В общем можно сказать, что с учетом специфики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.
Несомненно, что специфика деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования.
Преимущества метода разделения по функциям:
· выделение относительного значения каждой управленческой функции;
· использование специализации и ее преимуществ;
· высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатки метода разделения по функциям:
· усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
· затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
|