|
Структурные преобразования, позволяющие внедрить:
1) Систему контроля качества проектной продукции.
2) Уровень комплексного проектирования.
) Поднять уровень разработки технологических решений.
) Практику разработки квалифицированных ТЭР, ТЭО.
) Систему создания методико-нормативной базы проектирования, на постоянной основе.
) Системы повышения квалификации персонала (обучение), на постоянной основе, (язык, стандарты передовые методика проектирования).
) Системы авторского надзора за проектами.
) Повышения уровня управления проектами ГИПами.
) Систему подготовки исходных данных для проектирования.
) Систему «плавающей» мотивации персонала.
) Новых систем нормирования, планирования ПИР.
Заключение
Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей - результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.
Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.
Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно.
Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация)
Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее:
профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;
руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах";
искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;
есть спрос на нестандартное мышление.
В качестве организационных форм в основном существует три возможности:
а) Работа над проектом как дополнительная задача.
Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами.
Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов.
б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии").
В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
|