|
Существуют разновидности собеседований с кандидатами:
«один на один»;
руководитель и несколько кандидатов;
несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом.
Выбор типов собеседований зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата [18,с.145].
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по учебе, совместной работе, занятиям спортом и т.п. Однако, в обоих случаях - устной и письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации.
Собеседование с руководителем подразделения должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.
В последнее время большое распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу [19,с.348].
Таким образом, можно отметить, что отбор и прием персонала на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому, руководству и специалистам кадровой службы необходимо уделять большое внимание процессу подготовки и формирования мероприятий, которые будут осуществляться в процессе отбора, чтобы повысить эффективность данного процесса.
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в табл. 1.4.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Из внешних источников найма в нашей стране набольшее распространение получили следующие источники найма:
люди, случайно зашедшие в поисках работы;
объявления в газетах;
средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
службы по трудоустройству;
частные агентства по найму;
объявления по радио и телевидению и др.
Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала |
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения | |
Внешние источники привлечения персонала | |
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации | |
Внутренние источники привлечения персонала | |
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации |
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |