|
Система сбора и аналитической обработки деловой информации должна базироваться на взаимодействии различных функциональных подразделений организации с учетом как стратегических, так и оперативно-тактических интересов в его деятельности. При чрезмерной нацеленности информационно-аналитических подразделений на информационное обеспечение стратегических интересов организации подготавливаемая ими информация может оказаться непригодной для специалистов функциональных подразделений, занимающихся решением оперативных вопросов. Если же доминирующую роль будут играть вопросы обеспечения оперативных и тактических потребностей организации, то информация будет ограничиваться сферой профессиональных интересов работников соответствующих функциональных подразделений, а целостному взгляду на проблемы стратегического характера может не найтись места.
Существуют два основных способа организации аналитической работы в организации без ущерба как для его стратегических, так и оперативно-тактических интересов: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением (назовем его информационно-аналитической службой). При этом персонал организации, непосредственно занимающийся функциональной деятельностью в соответствующих подразделениях, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию и как в вопросах информационного обеспечения, так и в вопросах аналитических проработок, в основном полагается на информационно-аналитическую службу.
Преимущества такой организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий по сбору и анализу информации, экономии средств за счет централизации, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления данных самого разного характера с целью получения стратегической информации. Однако в условиях крупного банка, когда множественность его разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической службы и начинает ощущаться недостаток их компетентности, такая организационная структура является малоэффективной.
В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами общеорганизационной информационно-аналитической службы. В этом случае головная (ограниченная по своему составу и материальным ресурсам) информационно-аналитическая служба выступает в роли некоего консультационного органа при аппарате управления ОАО «Иней» и играет координационную роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.
Преимущество децентрализации заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждое из них занимается тем, что имеет к нему прямое отношение, и это значительно упрощает управление информационными потоками.
Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки: так как каждое подразделение занимается сбором и комплексной переработкой информации по полному циклу (получение, обработка, хранение и распределение), крайне обостряются проблемы подбора соответствующих кадров и технического обеспечения, и для эффективной организации информационно-аналитической работы в каждом подразделении может оказаться недостаточно средств и возможностей. Если же позволить считать подразделениям задачу информационного обеспечения второстепенной, то это может закончиться тем, что в этой области вообще ничего делаться не будет.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |