Реинжиниринг деятельности банка

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;

разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

снижение стоимости работы персонала;

значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их;

сокращение времени принятия решений;

строгое разграничение зон ответственности;

стандартизация эффективных процессов;

сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);

объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);

уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

Исходя из стандарта нового процесса был сформирован стандарт роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были разработаны требования к сотруднику кредитного отдела: профессиональные навыки банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса, опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента, знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю основного технологического времени - обработки с 36% до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза. Стандарты затрат по данному процессу в табл. 5.

Таблица 5. - Стандарты затрат роли/операций сотрудника

Для успешного перехода к работе в условиях нового процесса потребовалось провести соответствующую работу по информированию сотрудников и созданию мотивации к изменениям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процессов в организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга, крайне важно зафиксировать первые ростки повышения эффективности, поэтому в банке активно применялись: новая система вознаграждения за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно приводились яркие примеры высоких результатов, работа лидеров подчеркивалась топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов. Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ). Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на: