Понятие и особенности менеджмента крупной корпорации

В повседневной деятельности, когда каждый отдел решает положенную по штату «узкую» задачу, горизонтальные связи не менее важны. Люди генерируют идеи гораздо легче, когда находятся «на горизонтали», а не в иерархии. Именно поэтому современный бизнес придает большое значение сетевому взаимодействию, предпочитая его прежнему, иерархическому. Другими словами, горизонтальные связи - это форма сетевого взаимодействия, которая позволяет осуществлять не только обмен сведениями, но и совместно творить новую информацию - знания.

Возникновение множества проблем с клиентами и проверяющими органами нередко объясняется именно ошибками в горизонтальных коммуникациях, слабой осведомленностью отделов о работе друг друга и недостаточной координацией. Большинство специалистов в области управления уверены, что эффективно выстроенные горизонтальные коммуникации «склеивают» коллектив, создают комфортную психологическую обстановку, укрепляют боевой дух. Но, между тем, в некоторых фирмах работодатели попросту запрещают прямые связи между отделами, расценивая их как обращение «через голову», наказывая нарушителей установленной субординации. Тем временем в других компаниях разные отделы порой слишком равнодушны друг к другу либо ударяются в нездоровую конкуренцию. Именно так возникает пагубный «эффект департаментализации», иначе говоря, структурные подразделения действуют, руководствуясь собственными, внутренними интересами в большей степени, чем интересами всего бизнеса.

Когда сотрудники департамента А недостаточно посвящены в то, что предлагает и продвигает на рынке департамент B, то при встрече с клиентами упускаются возможности новых кросс-продаж и дополнительного позиционирования компании в целом, а не только одного подразделения.

Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80 процентов) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на разных языках»), так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления, так хорошо описанными для макроуровня.

С известной долей условности можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Так, многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность, поэтому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. У каждого из типов организационных структур есть свой «хронический» недостаток. В линейно-функциональной структуре - это медленное движение информации и принятие решений. В дивизиональной - несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии