Виды организационной культуры

) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

) поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Партиципативная - для этого типа организационной культуры особенно характерны отношения социального партнерства. Это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Концепция социального партнерства, основанная на переговорах, посредничестве, сотрудничестве, должна сыграть решающую роль в становлении рыночной экономики. Многие субъекты Российской Федерации, в частности Саратовская, Вологодская, Свердловская области, Республика Мордовия, Ставропольский край, г. Москва, приняли собственные законы о социальном партнерстве. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

) подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

) для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций. Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. В заключение отметим, что указанные парадигмы кадрового менеджмента XXI в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.