|
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона.
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (услуги) - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы банка.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуги, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима именно в банка, где доля живого труда велика.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.
Проанализировав сложившуюся в банке систему стимулирования персонала, можно сделать ряд выводов. Во-первых, оплата труда работников не соизмерима реально отработанному времени. Во-вторых, оперативным управлением в офисе занимаются люди, не имеющие должного на это образования. В-третьих, в офисе высокий уровень текучести кадров, что негативно сказывается на персонале, не дает сформироваться коллективу, коллективному духу, что отрицательно действует на производительность труда.
Комплекс мероприятий, направленный на совершенствование существующей в ОАО «СКБ-банк», включает в себя:
. Установление надбавок:
- за высокие достижения в труде;
- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;
- за замещение отсутствующих специалистов.
. Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением работникам социальных льгот:
- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;
- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;
- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;
- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;
- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья;
. Дополнение существующей системы стимулирования системой участия работников в прибыли банка и построения управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Перейти на страницу: 1 2 3 |